LES GALLUPINS…

Le verdict de l’enquête Gallup est tombé. Les salariés apprennent par voie de presse qu’ils sont 4 salariés sur 5 à EADS à être désengagés et démotivés.

Pire, EADS et ses filiales feraient partie du peloton de queue ! Encore faudrait-il savoir à quel type d’entreprises nous sommes comparés. La base de comparaison est-elle homogène ? L’historique et le contexte des différentes entreprises sondées sont-ils les mêmes ? La culture d’entreprise voire des pays est-elle cohérente ? Ou bien, finalement, compare-t-on des choux avec des carottes ?

Un seul exemple : Comment comparer les résultats d’Eurocopter et d’Airbus. L’un sort d’une période de ramp up et d’activité à donner le vertige, l’autre vit depuis deux ans un plan lourd (Power 8) qui a même vu la sortie d’usines du périmètre. Et bien, malgré cela, Eurocopter est à peine devant Airbus !

La CFE-CGC souhaite revenir sur ces résultats et s’inquiète des suites qui seront données.

La CFE-CGC pense, tout d’abord, que les salariés sont motivés par les produits de la maison. Ils sont relativement satisfaits de leur entreprise. C’est là ce qui sauve EADS et Eurocopter : avoir des produits dont la nature est suffisamment motivante en soi.

Les salariés ont répondu massivement en ne visant pas que leur N+1, mais aussi en notant un contexte global.

Le problème soulevé est celui de l’engagement des salariés. Ils sont motivés mais n’ont plus de repères dans leur entreprise. Ils se sentent perdus au milieu d’organisations complexes. Ils ne se sentent plus reconnus.

Quelles sont les causes d’une telle dégradation en si peu d’années ?

Florilège :

• A l’origine, la CFE-CGC pense que « l’affaire des stock options » a laissé beaucoup plus de traces que ce que la direction a bien voulu relativiser.

• Les organisations transverses et internationales, les gouvernances par process, les liens managériaux parfois diffus font que le lien social s’est distendu.

• Les structures complexes et les excès de reporting ont finalement tué la transparence. Des fractures se sont créées au sein même de la ligne hiérarchique. 

• Des jeux de chaises musicales se sont instaurés. Malheureusement, il y en a toujours un pour se retrouver sans chaise. Ainsi le « limogeage » du directeur de notre BE, puis le départ (volontaire) de son remplaçant, le départ annoncé (par voie de presse) de notre directeur commercial, les manipulations à tiroirs récentes parmi les chefs de programmes laissent une impression d’incompréhension et de malaise.

• Le management intermédiaire n’a pas été suffisamment consulté pour résoudre les problèmes de l’entreprise. On lui a préféré des process de consulting pour bâtir des organisations et des projets d’entreprise.

• C’est sans parler de la mise en place des services partagés, de future EADS…

Gallup aura au moins cela de bon de nous démontrer que le management aux seuls MBO et P&D a ses limites et que ces dernières ont vraisemblablement été atteintes à Eurocopter. A travers cette étude, les salariés de tous les horizons hiérarchiques de l’entreprise réclament non pas des objectifs mais de la considération.

Et maintenant on fait quoi ?

Et bien la direction offre des livres au management (édités par Gallup, car Gallup fait tout !).

Le titre ? “The elements of great managing” autrement dit “les éléments du grand management”.

La CFE-CGC a vérifié : Ces livres sont joliment reliés et seront du plus bel effet dans les bibliothèques !

Des power points circulent d’ailleurs déjà et expliquent doctement tout l’intérêt qu’il y aurait à rajouter des objectifs d’engagement dans les MBO et autres P&D du management.

La direction va-t-elle oser expliquer que la hiérarchie intermédiaire est, seule, responsable ?

Va-t-elle se contenter de dire que cette dernière ne s’occupe pas suffisamment de ses équipes ?

Encore faudrait-il que cette même direction :

-       Donne les moyens à ses managers de s’occuper des équipes. Dire qu’ils doivent passer 40% de leur temps dans leur service signifie qu’une réorganisation renforce le management de terrain et de proximité au détriment du management international par avion et messagerie interposés qui est en train de se développer.

-       Donne les moyens à ses managers de passer moins de temps à faire du reporting croisé et du calcul de cash flow.

-       Donne les moyens à ses managers (et aux salariés) d’avoir des interlocuteurs RH en nombre suffisant, dont la CFE-CGC aimerait qu’ils soient rebaptisés HRP (en lieu et place de HRBP). Le mot Business nous semble effectivement de trop.

-       Donne les moyens à ses managers de pouvoir expliquer ce qu’ils pensent sans risquer une dangereuse partie de chaises musicales.

-       Donne les moyens à ses managers de s’occuper des salariés en les formant, lorsque c’est nécessaire, à la face « sociale » de leur mission.

-       Donne les moyens à ses managers de moins être obnubilés par leur MBO.

-       Donne les moyens à ses managers de pouvoir prendre des décisions à leur niveau. Aujourd’hui, les prises de décision (ou plutôt les « non prises » de décision) se perdent dans les organisations transverses. La simplification annoncée via la mise en place de SHAPE doit éviter le partage des responsabilités et donner plus de clarté dans la définition des missions confiées.

-       …

La CFE-CGC rappelle qu’avant de montrer du doigt la hiérarchie intermédi aire et de la rendre responsable de tous les maux, la haute direction doit se rappeler l’adage :

« Un escalier se balaie toujours en commençant par le haut ».

Une manière de dire qu’il faut parfois savoir admettre les limites d’une politique…

…et qu’une meilleure note dans le prochain sondage Gallup passera par la mise en place d’une nouvelle politique de management et non pas par une ligne de plus dans le MBO du style :

« Accroître de 0,3% la note finale ».

La seule culture de la performance et de la rentabilité est parfois contre-productive des objectifs que l’on s’est assignés. Ce sont les hommes qui font l’entreprise et non pas l’inverse.