Compte-rendu de la réunion extraordinaire du

Comité Central d'Entreprise du mardi 27 avril 2010

 

ORDRE DU JOUR : Information sur le programme SHAPE

 

1-  Les cinq crises qu’affronte Eurocopter ou les raisons de SHAPE

        

La direction a débuté son information par une présentation de la situation économique de l’entreprise qui, selon elle, justifie la mise en place de SHAPE.

 

Si le marché des hélicoptères lourds se maintient, celui des légers et moyens tonnages est fortement affecté par la crise. Les commandes ont baissé de 52% en 2009 par rapport à 2008 pour s’établir à 344 commandes nettes (449–105 annulations). A fin mars 2010, 18 annulations ont été enregistrées pour un solde net de 84 hélicoptères. La direction annonce des perspectives 2011 pires que celles de 2010 il y a un an. Il est également à noter, sur le marché de l’occasion des appareils légers, une offre importante qu’il faudra résorber avant que les commandes puissent réellement reprendre.

Sur les livraisons, même si le marché civil est en baisse, il est partiellement compensé par l’augmentation des commandes Tigre, NH90 et Super Puma.

La maturité des plans de charge s’est fortement dégradée par rapport à 2009, seul 1/3 des appareils à livrer en 2011 est sécurisé au carnet de commande. Le plan de charge des légers et moyens tonnages est le moins mature.

Au niveau effectif, les commercialisés devraient continuer à connaître des transferts de personnel au profit du Super Puma. Pour les gouvernementaux, la situation stable pour 2010 devrait décliner en 2011 et 2012.

 

Les élus de l’Entente FO/CFE-CGC/CFTC constatent :

-         que le niveau des annulations est en baisse par rapport à la même période de 2009,

-         que le marché militaire n’a pas, pour l’instant, été impacté par la crise,

-         que  la direction se focalise sur le nombre de machines (pas les charges induites) en le comparant aux commandes de périodes de « ramp up » non représentative du passé.

 

La concurrence bénéficie de marchés nationaux captifs lui assurant une rente en termes d’activités et de revenus (EC part nationale du CA 35%, AGWà50%, Bellà75%, Sikorskyà85% et Boeingà95%)

 

Les activités gouvernementales qui constituent 30% du CA ne génèrent que très peu de bénéfices. Il faut pour l’avenir, une fois résolus les derniers problèmes de qualification ou maturité réussir la mise en service des machines chez nos clients (générer des heures de vol : 10 000 pour le NH90) tout en conquérant de nouveaux marchés.

 

   La compétitivité est handicapée par une structure trop lourde par rapport à la concurrence, une trésorerie mise à mal principalement par des problèmes de montant et de rotation des stocks. Nos délais de lancement et d’exécution sont également supérieurs à la concurrence.

 

L’organisation de l’entreprise héritée du projet VITAL, bien qu’adaptée à une période de forte montée en cadence est aujourd’hui, selon la direction, trop lente, trop complexe, trop matricielle et trop difficile.

 

 Les élus de l’Entente FO/CFE-CGC/CFTC rappellent les mises en garde qui avaient été formulées lors de la mise en place du projet VITAL.

 

2-  Le programme SHAPE : ses différents modules

 

-          Invest (investir) : pour garantir notre avenir par l’innovation et l’investissement

Recherche et développement : Sur 2010-2014, Eurocopter investira 1,3 Md€ autofinancés + 1,3 Md€ de financement clients. A partir de 2009, chaque année verra au moins un 1^er vol ou une mise à niveau majeure.

 

         CAPEX et M&A (fusions/acquisitions) : EC prévoit d’investir plus d’1 Md€ sur la période 2010-2014.

 

          Les élus regrettent de ne pas avoir eu de réponses à leurs questions concernant les fusions /acquisitions et la politique industrielle qui pourraient en découler.

 

         Eurocopter prévoit d’accroitre son chiffre d’affaires lié aux services.

 

          Effectifs: création de 390 postes hors périmètre EccoLEAN sur 2010-2011 : 250 dans les fonctions d’ingénierie et 140 dans les fonctions de support et de services. Ces postes sont à pourvoir sur EC et ECD avec priorité à la mobilité.

 

-          Save (économiser) : mieux gérer les coûts et délais

L’objectif d’économie reste inchangé à 154 M€ pour l’ensemble France + Allemagne.

 

Il en résulte une réduction de 400 postes inscrits d’ici avril 2011 et de 75% des intérimaires présents à fin 2009. Si l’objectif de sécurisation de 80% des mesures n’est pas atteint fin 2010, la direction décidera si des mesures supplémentaires sont nécessaires.

Les économies se feront aussi par une réduction des stocks, ainsi que grâce à une amélioration des taux de rotation.

 

Les représentants au CCE resteront vigilants sur toute mesure coercitive que pourrait vouloir mettre en place la direction si les objectifs n’étaient pas atteints dans les délais.

 

 

-          Improve (améliorer) : instaurer une rentabilité durable et créer de la valeur

Compétences essentielles ET/ED/ES

 

Pour la direction technique, la gestion des compétences clés s’appuie directement sur l’analyse CCAP (définition des cœurs de métier). Elle définit les compétences à conserver en interne et celles qui pourront être sous-traitées. Le modèle même de la sous-traitance passera d’un système fondé sur le temps et les matériaux à un modèle centré sur le lot d’activités (work package).

 

Afin de développer les compétences clés dans l’entreprise, différentes solutions ont été retenues.

-      développer les compétences individuelles et encourager l’expertise,

-      mettre en place des parcours d’apprentissage et de carrière R&D. Assurer la transmission du savoir,        

-      décliner une stratégie de pré-recrutement et de gestion des ressources R&D.

 

Une rationalisation de l’implantation des compétences R&D par site est envisagée par la direction, ainsi qu’une modification de l’organisation ET pour supprimer toute responsabilité transversale en dessous du niveau N-3.

 

La direction a exprimé sa volonté de jouer la proximité géographique entre étude et industrialisation. A ce titre, Marignane pourrait perdre toute compétence dans des domaines comme la structure dont le leadership industriel a été positionné à Donauwörth. Les élus de l’Entente FO/CFE-CGC/CFTC s’inquiètent de la perte, pour la France, de sa capacité à savoir concevoir l’intégralité d’un hélicoptère. Même si rien ne change sur les programmes actuels, cette transition pourra se faire au fil du temps et des nouveaux programmes.

 

Pour l’industrie, la direction applique la même règle de spécialisation des sites en fonction de l’analyse CCAP et des compétences de chacun déjà déclinée dans un précédent CCE. Les composants dynamiques, les boîtes d’engrenages et les systèmes électriques à Marignane, les structures à Donauwörth et les pales à La Courneuve ainsi qu’à Donauwörth. Une amélioration sera également obtenue par l’intégration en amont d’opérations jusqu’à présent réalisées sur la chaîne les « Assembled Delevery Units » (ADUs).

 

Les élus de l’Entente FO/CFE-CGC/CFTC s’étonnent d’un duopole sur l’activité pales en contradiction avec la stratégie globale de la direction. L’explication sur la nécessité de maintenir une émulation interne ayant peu convaincu. Ou alors pourquoi ne pas l’appliquer aussi aux structures ? Nous sommes aussi inquiets des transferts de charges que pourraient constituer les ADUs aux dépens des chaînes de montage. Un maximum d’opérations étant réalisé en amont sur les structures, les FALs n’ayant plus qu’à assembler des tronçons totalement équipés.

 

  Pour les support et services, plusieurs axes sont définis :

  Le support :

-                une étude sur le rapprochement du support et de la documentation technique avec    l’ingénierie est à l’étude.

-                La mise en place d’une organisation flexible d’assistance technique établie dans un pays à      bas coût.

-               La constitution de personnels techniques dans la plate-forme orientale et occidentale d’Asie et d’Amérique. Développement de ressources locales proches du client partageant culture, langue et fuseau horaire.

-               Améliorer la rédaction de publications techniques ainsi que leur version électronique. Mise en place de documentations Web.

Les services :

-      Gérer les pièces de rechange à l’échelle mondiale, tout en améliorant les compétences de prévision et gestion de la configuration des pièces de rechange.

-      Une étude de faisabilité sur l’intégration des activités MRO appareils de MAR et DON dans des entités dédiées.

-      Déployer les capacités de formation et simulation dans des plates-formes régionales et filiales.

-      Mettre en place un plateau Services et Innovation rassemblant les personnels ES, ET, EH et EC à proximité des plateaux de produits. 

 

Les élus de l’Entente FO/CFE-CGC/CFTC se demandent quelle est la logique du transfert d’activité MRO appareils. L’activité de Marignane sera-t-elle transférée dans une structure localisée en France (à acheter ou créer) ou dans une entité déjà existante telle Motorflug, filiale à 100% d’ECD ? De même, la création d’équipes techniques locales, souvent low coast ne signifie-t-elle pas la fin du métier de Tech Rep ?

 

Systemhouse Allemagne

La direction souhaite fusionner l’ingénierie et la production à Donauwörth, entraînant la fermeture du site d’Ottobrunn.

 

Les élus de l’Entente FO/CFE-CGC/CFTC ne sauraient se réjouir de la fermeture d’un des établissements d’Eurocopter que ce soit en France ou en Allemagne. Nous demandons le respect des équilibres qui ont prévalus à la création d’Eurocopter. A ce titre, nous sommes totalement solidaires de nos collègues d’Ottobrunn.

 

 

Joséphine

Joséphine est le projet de transfert du site de La Courneuve sur celui de Dugny, le long des pistes du Bourget sur l’emplacement actuel de la base aérienne. EC occuperait 13 hectares sur les 40 hectares disponibles et y transférerait les activités industrielles, le groupe responsable de la technologie avancée des composites et le service des ventes.

Un accord devra être donné mi-2010 pour que l’activité soit opérationnelle en 2013.

 

Les élus de l’Entente FO/CFE-CGC/CFTC veilleront à ce que chaque salarié qui le souhaite trouve sa place sur le nouveau site et seront attentifs aux mesures sociales visant à faciliter ce transfert.

 

-   Afin d’accroître l’engagement des salariés, la direction souhaite agir suivant cinq domaines :

1.      Fierté dans nos produits et services

2.      Reconnaissance

3.      Encourager les nouvelles idées

4.      Proximité et gain d’autonomie par la réduction du périmètre de gestion managériale (1 responsable pour 6 collaborateurs directs minimum). La suppression des micro-organisations (< à 5 personnes) et en évitant la gestion d’équipes transnationales en dessous du L4.

5.      La proximité de communication

 

- Accompagner nos clients pour répondre à leurs attentes est indispensable à la poursuite du développement de notre entreprise sur les différents marchés.

 

 

-          Simplify (simplifier) : augmenter notre réactivité et réduire la complexité du management

 

Deux cabinets de consulting ont été mandatés pour étudier le modèle organisationnel de notre société. Il a été confirmé dans ses grandes lignes, cependant des adaptations ont été décidées. Les principaux axes d’amélioration sont les suivants :

-          une plus grande autonomie pour les différents sites

-          un pouvoir décisionnaire plus important pour les niveaux n-2 à n-5

-          augmentation du management de proximité

-          optimisation du périmètre de gestion managériale (nombre de n-1) et suppression des micro-unités

-          réduction du nombre de n-1 au niveau du Président

-          diminution et simplification des processus et procédures

 

Les adaptations portent sur le rattachement de :

-          la direction « Fleet Safety » à la direction technique

-          les directions « Group Improvement » et « Corporate Quality » à la direction des ressources humaines

-          le « Chief Compliance Officer » et la direction des affaires politiques au secrétariat général

Mise en place d’une direction commune pour les sites français et l’établissement de Marignane avec un manager spécialement dédié.

Un reporting des présidents de filiale, à un directeur international rattaché aux appareils commercialisés, hormis pour ECE, AE et AA qui continueront à rendre compte au Président.

Création d’un département « Facility Management » au sein de la direction des finances.

 

Plus généralement, les élus de l’Entente FO/CFE-CGC/CFTC demandent à ce que les différents CCAP soient détaillés dans les plus brefs délais, ceci afin de mieux appréhender la politique générale de la direction en termes d’avenir pour Eurocopter.